无论是硬折扣、会员制还是即时零售，以及还没全面爆发的自有品牌…...渠道变革对品牌方的冲击不言而喻，2025年只会更胜于2024年。

文：张振宇

来源：新经销（ID：New-distribution）

这种情况下，品牌方该做些什么？？

放眼于全球，中国零售行业并不领先。很多问题，我们都能在零售史上找到解题思路。

本文简单分享关于开市客(Costco)和百事（PepsiCo）在北美市场的“爱恨纠缠”。

更准确说，是一场长达20年的品牌与渠道的拉锯战。

相较于枯燥的理论，希望通过实际案例，能给到当下品牌方一些更为直观的思考和启发。

先说说故事的结尾。

对品牌方而言，尽管情况并不算完美，在北美市场，百事未能完全阻止开市客自有商品Kirkland扩张对其造成的冲击。

但通过灵活的策略调整，百事虽然在开市客渠道收入的占比从2005年的22%降至2023年的15%，但整体营收还是增长2.33倍。

注：下文关于开市客和百事的数据结论，来自DeepSeek估算，仅供参考。

1983年成立的开市客，在其发展12年后，于1995年创立自有品牌Kirkland。

Kirkland的品牌寓意，兼顾质量与价值

21世纪初，Kirkland凭借“优质低价”策略迅速扩张，从纸巾、坚果延伸到饮料零食领域。彼时，百事在开市客的货架上占据重要地位（如乐事薯片、Aquafina瓶装水），但Kirkland的同类产品价格普遍低20%-30%，直接威胁百事的利润空间。

开市客针对百事旗下产品

开发的一系列Kirkland产品

2006年，为了应对竞争，百事率先在开市客推出“超大组合装”，例如将乐事薯片、桂格燕麦棒、佳得乐饮料捆绑销售，单价低于单独购买Kirkland产品。

同时，将Aquafina瓶装水规格从24瓶/箱增至32瓶/箱，用“量贩性价比”对冲Kirkland的冲击。

2008年，百事以“产能不足”为由，短暂限制向开市客供应部分热门商品（如奇多芝士条），迫使开市客在货架分配上让步。这一强硬策略导致双方关系一度紧张。

最开始的几年，渠道对品牌的冲击，哪怕品牌强如百事，也并没有良好的应对策略，甚至一度陷入被动。

2010年代，随着北美消费者对健康食品需求激增，Kirkland开始推出有机坚果、冷压果汁等产品。

百事意识到，单纯价格战难以取胜，必须重塑品牌价值。

至此，其开始重新聚焦品牌，回归产品，开启了一系列的产品创新动作。才找到了一些应对渠道变革的方法：

2014年，百事旗下桂格燕麦推出Quaker Real Medleys（含奇亚籽、枸杞的高端燕麦杯），直接打击Kirkland的有机早餐产品。

2015年，乐事发布“Stacy’s Pita Chips”（定位非油炸健康零食），并通过开市客独家销售“混合口味家庭装”，避开Kirkland传统薯片的低价竞争。

2016年，为开市客定制“低盐版乐事薯片”（盐分减少30%），仅在开市客销售，避免与普通渠道产品比价。

2017年，百事收购益生菌饮料品牌KeVita，并借开市客渠道快速铺货，抢占发酵健康饮品细分市场。

2017年，推出“佳得乐能量胶+蛋白棒”组合包，针对开市客的健身爱好者客群，进攻Kirkland尚未覆盖的运动营养细分领域。

2018年黑五，百事与开市客联合发起“会员专享日”，购买百事产品可额外获得开市客现金券，单日销售额同比暴涨45%。

但同时，开市客也在加码Kirkland，其渗透率持续上升，彼时已经超过30%。

显而易见，强势渠道，特别是依赖度过高的强势渠道，对品牌的影响无疑是深远且不利的。

百事开始更多元化的尝试，来降低对单一渠道的依赖。不仅是渠道端，也有供应链端的配称，以此更精准的调整全渠道平衡。

百事的独立站PantryShop

订阅制方式购买定制化零食

2019年，百事上线“PantryShop.com”订阅服务（后整合至SodaStream品牌），消费者可直接订购定制化零食箱，削弱零售商的中间控制权。

2020年疫情期，加速布局便利店和电商，推出“迷你罐装激浪”（便利店主推）和“亚马逊Prime专属大礼包”（含多品牌组合），分散仓储会员店的销售压力。

2021年，投资5亿美元改造北美工厂，实现“区域化柔性生产”（如靠近Costco仓库的宾州工厂专供定制产品），将订单响应速度提升40%。

2024年，对消费者预算敏感趋势，推出1-2美元小包装薯片，抢占便利店货架，与泡面等低价食品竞争。

至今，在北美市场，面对渠道变革的持续挑战，百事依然在尝试更多措施，比如2025年业务单元的组织重整合并，以保持其持续的竞争力。

这或许是最真实的品牌与渠道相处之道：与巨头共舞，既要贴身博弈，更要跳出它的规则。

如果说百事的经历能给到我们什么借鉴，笔者认为最关键的是如下三点：熟悉规则、差异化竞争、全渠道平衡。

新渠道既然能诞生，便意味着零售大环境在发生系统性变化。

中国当下的折扣零售、会员超市和即时零售，以及后续引发的一系列传统零售如KA和CVS的调改，无疑明确了，零售游戏规则在发生剧变！

零售游戏规则变，全产业链（经销、品牌）也必须跟着变。

快消品市场游戏规则的全链路改变

无论研究哪个市场的零售史，都会得到相同的结论，零售商的终局，必然是强势且高效的。

所谓的高效，未必是质价比最高的，但一定是在其服务的精准消费者群体中，很难找到更优解的。

对品牌而言，中国快消市场过往的低效二房东零售、经销网络模式（甚至可能精耕也算），零售正在试图颠覆。这会冲击很多品牌方。

熟悉新的规则，无疑是短期最迫切的事项。

但正如上文所述，百事痛苦的那些年，熟悉游戏规则只能暂缓不利局面。

真正需要应对问题的，是中期重新定位品牌，做到差异化竞争。

品类发展到最后，往往不是品牌与品牌的竞争，而是品牌与零售的竞争。

高效率的零售业态，有更直接的消费者数据且懂产品，这是客观事实。

基于以上，零售必然会去触碰自有商品。

而所有品牌方应该想清楚的问题：当山姆，或者奥乐齐开始用自有品牌替代你的现有产品，该怎么办？

大抵两种思路，要么在产业链优势上无可比拟，成为他的代工厂；要么跳出现有产品框架，持续做零售商通过数据无法复刻的产品。

前者弱化品牌，后者升华品牌价值。

想要做后者，必然想清楚品牌价值具象化到产品如何体现，让消费者能识别，即为差异化。

当然，做到这一步，品牌也并非一劳永逸。

相反，随着品牌规模变大，渠道渗透率变高，就会面临长期的最终问题：各种零售模式都在高效率服务其细分的零售客户和场景，需要的产品是不一样的，如何全渠道平衡。

这对品牌是极具挑战。不光需要熟悉每种渠道模式的游戏规则，还要有相应的产品应对，且组织、供应链能承接住这种产品矩阵体系。

当然，做到如此，品牌必然很卓越。

正如百事与开市客合作的那样，微妙的维持好其与自有品牌平衡的状态，又能保持持续的增长。

但可见其中的艰难。

中国当下的快消市场，如何同零售商共舞，必然是接下来品牌方所要学习的必修课。